Cada vez es más frecuente que las empresas externalicen algunas de sus actividades especializadas. Se las confían a consultores o a empresas que tienen el conocimiento y experiencia en la actividad. Los modelos tradicionales de funcionamiento, los procedimientos de trabajo y las relaciones humanas entre los diferentes actores de la empresa se han visto profundamente modificadas como consecuencia de ello.
La externalización (“outsourcing”) tiene entre sus ventajas que la empresa se concentra en lo que sabe hacer y que los individuos aspiran a una mayor autonomía y asunción de responsabilidades, a poder elegir, su vida y guiar su orientación profesional. Por otra parte, las organizaciones se hacen más flexibles, tienden a descentralizarse y centrarse en sus puntos de beneficios.
El nuevo sistema ha hecho emerger unos valores hasta ahora poco conocidos: el concepto ganador-ganador, la autonomía, la libertad individual, la confianza, el respeto, la comunicación, la red, la calidad... La legislación actual también favorece a demás el acceso a este tipo de trabajo.
Las dificultades económicas de los últimos años (más allá de los indicadores macroeconómicos) y las altas cotas de desempleo han sido las causas de que numerosos trabajadores se hayan visto obligados – contra su voluntad muchas veces – a crear la empresa individual. El proceso de reducción de costos llevado a cabo en la mayoría de las empresas de tamaño mediano y grande ha limitado asimismo los niveles de organización del trabajo y estimulado la subcontratación.
La externalización implica el quiebre de las estructuras institucionales de la empresa, y esto tiene varios efectos. Por un lado, se produce el crecimiento de la contractualización de la función de producción (subcontratación), de la función comercial (franquicia) y de la función financiera (credit bail, leasing ). Por otro lado nacen nuevas formas de organización, como el tiempo parcial, el teletrabajo y multitud de acuerdos de cooperación entre las empresas, que abandonan las formas tradicionales de competencias para desarrollar competencias comunes o, por ejemplo, una red de distribución común.
A pesar de todo, los frenos a la externalización son todavía importantes. Existe precariedad, así como engorrosos trámites para crear una empresa y ponerla en marcha. Es necesaria una dedicación personal total, con ingresos inciertos y, en promedio, muchas veces más bajos que los de un trabajador asalariado. Existe además el riesgo de perder competencias en el seno mismo de la empresa si la relación de colaboración no se establece de forma sólida y duradera.
La cesión a terceros de actividades relacionadas con el procesamiento de la información surgió, en principio, como una opción clara de reducción de costos, pero últimamente se ha convertido en una opción que muchos directivos contemplan con reticencias.
En diálogos y coloquios sostenidos con empresarios y directivos cuyas empresas utilizan esta modalidad, han señalado la identificación de algunas causas de insatisfacción. Entre ellas, la aparición de costos no previstos que impiden alcanzar los “ahorros” esperados, la falta de flexibilidad para adaptar el servicio a la evolución del negocio y la excesiva dependencia respecto al proveedor.
Estos problemas colocan a la dirección de las empresas ante el reto de diseñar operaciones outsourcing que aprovechen los beneficios potenciales, muy claros, y limiten los riesgos asociados a niveles manejables por la organización.
Surgen así preguntas a las que los directivos deben dar respuesta antes de lanzarse a un proceso de externalización.
Lo primero es preguntarse si tiene sentido un outsourcing en la empresa. La condición sine qua non para iniciar el proceso sería, que la operación estuviera totalmente alineada con los objetivos del negocio a corto y a largo plazo.
Por esta razón, entre los teóricos beneficios de la externalización deben identificarse aquellos que son críticos para la empresa: reducción del costo total, aprovechando las economías de escala del proveedor; flexibilización del costo, convirtiendo en variables los actualmente fijos; el acceso a nuevas tecnologías, hoy no alcanzables por carecer de capacidad suficiente de inversión o de profesionales técnicos adecuados; ceder la gestión de los sistemas de información a especialistas y centrar la atención de los directivos en las actividades básicas de la compañía.
Como norma general se debe aspirar a que el proveedor del servicio añada valor sin que se pongan en riesgo elementos críticos del negocio. Dos criterios básicos pueden ayudar a la identificación de actividades a incluir en un programa de outsourcing.
En primer lugar, su importancia estratégica; esto es, en qué medida esta actividad es crítica para el negocio o diferenciadora respecto de otros competidores.
En segundo lugar, en qué medida la organización actual es eficaz/eficiente en la ejecución de tales actividades (calidad de los resultados, costos asociados y agilidad ante cambios. Parece evidente que actividades que la organización ejecuta de manera eficiente, y que son muy relevantes desde el punto de vista del día a día del negocio, no deberían ser trasladados a un externo.
Por el contrario, aquellos que no se realizan eficientemente y que no son fundamentales deberían incluirse en un programa de outsourcing.
La experiencia demuestra, sin embargo, que hay ciertas actividades respecto de las cuales le decisión de incluirlas o no en el programa de externalización sólo puede ser tomada después de un cuidadoso análisis del costo/beneficio.
Existen una serie de principios que se deberían considerar ante el diseño de las operaciones y las negociaciones con los potenciales proveedores.
• Retención en la organización de un grupo mínimo de personas que reúnan los conocimientos, habilidades y experiencias básicas que aseguren la correcta gestión de las actividades relevantes para el negocio
• Acuerdo sobre las condiciones en las que se introducirán en el futuro las nuevas tecnologías y definición de los mecanismos de seguimiento y revisión de los niveles de servicios acordados y su impacto sobre el precio.
• Compromiso del proveedor para asumir reconfiguraciones del negocio del cliente y acuerdo sobre los mecanismos para fijación de nuevos precios.
• Diseño de un proceso que permita a la compañía la recuperación del control sobre las actividades “traspasadas”, ya sea por anticipado, o por finalización del contrato.
Estas iniciativas asegurarán a la empresa un margen de maniobra mínimo, permitiendo que sus estrategias futuras no queden amenazadas en su ejecución y eviten una dependencia excesiva respecto del proveedor.
El objetivo será alcanzar un equilibrio adecuado entre el mantenimiento de un nivel mínimo de competencia entre los distintos proveedores y la limitación de los esfuerzos de estudios y análisis. Este planteamiento llevará a mantener varios proveedores alternativos hasta muy avanzado el proceso, dejando para una última etapa el cierre de los aspectos de detalle con el proveedor definitivo.
La experiencia demuestra que es necesario del orden de un año para completar este proceso, por lo que la organización debe estar en disposición de invertir tiempo y esfuerzo.
En una próxima publicación bien podríamos reflexionar acerca de la imagen que proyecta una empresa que incorpora a personas “externas” en el desempeño de funciones o actividades que involucran “dar la cara” de la corporación frente a los clientes o usuarios, y el grado de “contrato psicológico” que los trabajadores externalizados logran con la empresa en que desempeñan ocasionalmente sus servicios.
Horacio Sanhueza Burgos : Director Instituto de Administración, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Austral de Chile
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fuente: http://www.economicas.uach.cl/tema_administracion024.htm
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